Dlaczego nadal nie potrafię wdrożyć na stałe?
Ponad piętnaście lat temu napisałem na MiroPress tekst o 5S. Był to jeden z tych wpisów, które pisałem trochę dla czytelników, a trochę dla samego siebie. Z jednej strony fascynowała mnie japońska prostota tej metody: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, czyli sortowanie, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodyscyplina. Z drugiej strony od razu wiedziałem, że dotykam własnej pięty achillesowej.
Już wtedy przyznawałem, że na moim biurku panuje „kreatywny nieład”. Ładne i wygodne określenie. Trochę tak, jakby bałagan był niezbędnym kosztem ubocznym myślenia, pisania, czytania i pracy koncepcyjnej. Myślałem, że wdrażając 5S uda mi się wyostrzyć myślenie i ułatwić koncentrację. Przez te piętnaście lat nie udało mi się jednak wdrożyć 5S na dłużej, a na biurku nadal mam stosy książek, notatników i notatek.
Miałem wiele podejść. Były wiosenne porządki, osobiste programy naprawcze, plany rewolucji od pierwszego listopada, próby redukcji prowizorycznych rozwiązań, a nawet romans intelektualny z Marie Kondo i jej pytaniem, czy dana rzecz „sprawia mi radość”. Wszystko to dawało czasem krótkotrwały efekt. Przez chwilę biurko wyglądało lepiej. Półki odzyskiwały strukturę. Dokumenty lądowały w segregatorach. Książki wracały na miejsce. Potem przychodził kolejny projekt, kolejne szkolenie, kolejna analiza, kolejny stos książek „potrzebnych jeszcze tylko przez chwilę”, a system się rozpadał.
Dziś, po latach pracy z firmami, po wielu szkoleniach z zarządzania, po lekturach o Toyocie i po rozpoczęciu studiów psychologicznych, patrzę na 5S nieco inaczej. Kiedyś widziałem w tym głównie metodę porządkowania miejsca pracy. Dziś widzę metodę zarządzania uwagą.
5S nie jest sprzątaniem. Sprzątanie jest tylko najbardziej widocznym fragmentem. 5S jest próbą zaprojektowania środowiska tak, by człowiek zużywał jak najmniej energii poznawczej na rzeczy drugorzędne.
W produkcji widać to od razu. Narzędzie ma swoje miejsce. Część ma swoje miejsce, odchylenie od normy jest widoczne, a brak elementu staje się sygnałem. Pracownik nie musi za każdym razem zastanawiać się, gdzie coś leży, czy jeszcze jest potrzebne, czy ktoś to odłożył, czy zabrakło, a może czy zginęło w chaosie. Dobre 5S zamienia część myślenia w dobrze zaprojektowane otoczenie.
W Toyocie nie chodziło o estetykę miejsca pracy. Toyota Production System (TPS) opiera się na eliminacji marnotrawstwa, skracaniu czasu przepływu i ułatwianiu pracy ludziom. Oficjalny opis TPS podkreśla eliminację muda, mura i muri, czyli marnotrawstwa, nierówności i przeciążenia, oraz codzienny kaizen realizowany przez pracowników.
To ważne, bo 5S bywa w wielu firmach spłaszczane do akcji „posprzątajmy halę, bo przyjeżdża audyt”. Wtedy metoda staje się dekoracją. Robi się zdjęcia przed i po, maluje linie na podłodze, wiesza tablice cieni na narzędzia, a po miesiącu wszystko wraca do dawnego stanu. Lean Enterprise Institute zwraca uwagę na ciekawą rzecz: Toyota tradycyjnie mówi raczej o 4S, bo ostatnie S — Shitsuke, czyli utrzymanie dyscypliny — nie jest osobnym hasłem, lecz wynika z codziennych, tygodniowych i miesięcznych audytów pracy standaryzowanej. Innymi słowy, samodyscyplina stała się systemem.
Problem z moim biurkiem
W fabryce łatwiej zauważyć, że coś jest nie tak. Jeśli klucz nie wisi na swoim miejscu, brak widać natychmiast. Jeśli na stanowisku leży zbędna część, przeszkadza w ruchu. Jeśli operator musi szukać narzędzia, marnotrawstwo jest policzalne. Można zmierzyć czas, ruch, błędy, zapasy, odległość, ryzyko wypadku.
W biurze praca wygląda inaczej. Szczególnie w biurze człowieka, który czyta kilka książek naraz, przygotowuje szkolenia, pisze, analizuje firmy, sprawdza dane finansowe, wraca do starych notatek i jednocześnie próbuje studiować psychologię. Tu marnotrawstwo raczej pojawia się w głowie, a nie na biurku, czy na podłodze.
Na biurku nie ma „bałaganu”. Leżą na nim rozpoczęte procesy poznawcze.
Jedna książka przypomina o pomyśle na artykuł. Druga o szkoleniu, które trzeba poprawić. Trzecia o doktoracie, który być może kiedyś powstanie. Wydrukowany raport leży, bo trzeba do niego wrócić i przemyśleć na nowo. Notatka leży, bo jeszcze nie wiadomo, gdzie ją wpiąć. Kartka z numerem telefonu leży, bo po coś ten numer zapisałem. Stary segregator leży, bo zawiera materiały, których szkoda wyrzucić. Książek nie potrafię jeszcze wyrzucać. Nawet, gdy są już totalnie nieprzydatne i przestarzałe. Z tym mierzyć się będę później.
I właśnie dlatego 5S w biurze jest psychologicznie trudniejsze, niż się wydaje.
Pierwsze S, Seiri, wymaga decyzji: potrzebne czy zbędne. W produkcji można często zadać pytanie operacyjne: czy to jest potrzebne do tej czynności, na tym stanowisku, w tym cyklu pracy? W pracy intelektualnej odpowiedź jest mniej oczywista. „Może się przydać” jest niemal zawsze prawdą. Każda książka może się przydać. Każdy artykuł może być kiedyś cytowany. Każda notatka może zawierać jedno zdanie, które po latach okaże się ważne.
Jest to pułapka potencjalnej użyteczności. Trzymamy rzeczy nie dlatego, że są dziś dla nas użyteczne. Trzymamy je dlatego, że mogą stać się użyteczne kiedyś. A wyobraźnia jest bardzo sprawnym adwokatem bałaganu.
Drugie S, Seiton, mówi: miejsce dla wszystkiego i wszystko na swoim miejscu. To brzmi banalnie. Ale w praktyce wymaga klasyfikacji. Czy dana notatka należy do psychologii decyzji, neuronauki, zarządzania, ryzyka kredytowego, czy może do przyszłej książki, której jeszcze nie ma? Czy książka o Toyocie stoi przy zarządzaniu, przy produkcji, przy psychologii organizacji, czy przy biografiach firm? Biblioteka wymaga systemu klasyfikacyjnego. Biuro człowieka wielowątkowego wymaga systemu klasyfikacyjnego dla jego własnego umysłu.
Trzecie S, Seiso, jest jeszcze ciekawsze. W fabryce sprząta się po zmianie. Problem w tym, że w pracy koncepcyjnej zmiana często się nie kończy. Kiedyś napisałem, że przy moim nielimitowanym czasie pracy nie kończę pracy, więc nie mam kiedy posprzątać biurka. Teraz dopiero zrozumiałem, że brakowało mi rytuału zamknięcia, a to oznaczało, że każdy dzień zostawiał po sobie ślad. Po tygodniu śladów było siedem, trzydzieści po miesiącu i 365 niedomkniętych spraw po roku. A przecież to wielkie uproszczenie, bo często wpadało mi po kilka projektów dziennie.
Czwarte S, Seiketsu, czyli standaryzacja, budziło mój opór, bo kojarzyło mi się z zabijaniem kreatywności. Dziś myślę, że był to mój błąd. Zła standaryzacja rzeczywiście zabija myślenie. Dobra standaryzacja chroni myślenie przed operacyjnymi śmieciami. Jeśli za każdym razem od nowa wymyślam strukturę notatek, układ materiałów, sposób archiwizacji, nazwy plików, procedurę przygotowania szkolenia i rytuał zamknięcia projektu, to zużywam energię tam, gdzie nie powstaje żadna wartość.
Piąte S, Shitsuke, długo tłumaczyłem sobie jako samodyscyplinę. Dziś wolę inne tłumaczenie – utrzymanie praktyki. Samodyscyplina brzmi zbyt ostro, zbyt moralizująco i oceniająco. Tak jakby porządek był dowodem charakteru, a bałagan dowodem winy. Utrzymanie praktyki brzmi procesowo. Pytamy się jaki system sprawia, że po zakończeniu pracy rzeczy wracają na miejsce i jest to znacznie bardziej użyteczne niż pytanie o dyscyplinę.
Z psychologicznego punktu widzenia 5S działa dlatego, że uwaga człowieka jest ograniczona. Badania nad percepcją wzrokową pokazują, że wiele bodźców obecnych jednocześnie w polu widzenia konkuruje o reprezentację neuronalną, a mechanizmy uwagi muszą tę konkurencję stale rozstrzygać. Im więcej obiektów w otoczeniu, tym więcej potencjalnych haczyków dla uwagi. Każdy leżący dokument, każda książka, każdy kabel, każda kartka i każdy przedmiot „na chwilę” może stać się mikrobodźcem. Nie musi nas całkowicie rozpraszać. Wystarczy, że lekko pociąga za rękaw.
Uwaga jest ściśle związana z pamięcią roboczą, czyli tym, co potrafimy aktywnie utrzymać i przetwarzać w danym momencie. Przeglądy psychologiczne wskazują, że między uwagą i pamięcią roboczą istnieje głęboka zależność. Kiedy środowisko dokłada zbędne bodźce, część zasobów idzie na filtrowanie, a nie na myślenie, pisanie czy na analizę. Biurko przestaje być narzędziem, a staje się dystraktorem. Ograniczenie liczby przedmiotów w polu widzenia nie czyni nas automatycznie bardziej produktywnymi. Zmniejsza jednak liczbę bodźców, które konkurują o uwagę. A to już sporo.
Dobre miejsce pracy zmniejsza liczbę mikrodecyzji. Nie muszę decydować, gdzie odłożyć fakturę, bo mam regułę. Nie muszę szukać ładowarki, bo ma miejsce. Nie muszę zastanawiać się, które dokumenty są aktualne, bo wersjonowanie jest jasne. Nie muszę pamiętać, że do tego tematu wrócę w piątek, bo mam system, który mi to pokaże. Środowisko przejmuje część obciążenia pamięci. Jest to odciążenie poznawcze, a nie tylko estetyczny perfekcjonizm.
Jest tu jednak pułapka. Nie każdy bałagan jest taki sam. Badania Kathleen Vohs i współautorów pokazały, że uporządkowane środowisko sprzyja zachowaniom bardziej konwencjonalnym, natomiast nieporządek może sprzyjać bardziej niestandardowym pomysłom. To dobra wiadomość dla wszystkich obrońców „kreatywnego nieładu”, ale nie powinna nam dawać alibi. Kreatywność nie wymaga trwałego chaosu. Czasem wymaga fazy rozrzucenia materiału, zestawiania odległych idei, układania książek na stole i budowania mapy problemu. Ale potem potrzebuje fazy domknięcia.
Chaos bywa dobry, pod warunkiem, że ma ramy czasowe.
W dobrze działającym systemie można mieć „strefę pracy w toku”. Można mieć otwarte książki, notatki, mapy myśli i wydruki. Ale trzeba wiedzieć, kiedy eksperyment się kończy, co z niego zostaje, co trafia do archiwum, co wraca na półkę, a co należy wyrzucić. Kreatywność potrzebuje przestrzeni. Produktywność potrzebuje domknięcia.
W produkcji 5S jest często początkiem lean, bo ujawnia problemy. American Society for Quality, czyli amerykańskie stowarzyszenie praktyków zarządzania jakością, opisuje 5S jako metodę tworzącą czyste, bezpieczne, uporządkowane miejsce pracy, ograniczającą marnotrawstwo i wspierającą produktywność. Podkreśla też, że 5S można stosować nie tylko w produkcji, lecz także w przestrzeniach biurowych i cyfrowych. Przegląd literatury Randhawy i Ahuji wskazuje, że wdrożenia 5S wiążą się z poprawą jakości, produktywności, wykorzystania przestrzeni, bezpieczeństwa i morale pracowników, ale też wymagają systematycznej implementacji, a nie jednorazowej akcji porządkowej.
I tu wracam do mojego biura.
Nie udało mi się wdrożyć 5S na dłużej, bo próbowałem potraktować je jak projekt sprzątania. Tymczasem 5S jest projektem zmiany zachowania. A zmiana zachowania wymaga nie tylko decyzji, lecz także środowiska, rytuału, informacji zwrotnej i powtarzalności.
Nie wystarczy powiedzieć: „od dziś będę odkładał rzeczy na miejsce”. Trzeba najpierw mieć miejsca, reguły klasyfikacji, moment dnia, w którym następuje reset. Trzeba mieć też audyt, choćby najprostszy i trzeba pogodzić się z tym, że system będzie żył i trzeba go będzie stale poprawiać.
Ostatnio zacząłem wdrażać 5S od nowa, tym razem bez wielkiej rewolucji. To już przerabiałem. Zacząłem organicznie i ewolucyjnie. Najpierw od maila. Z pomocą Codex napisałem programik, który codziennie o 8 rano sprawdza moje skrzynki pocztowe i mówi mi co wymaga uwagi i co powinienem zrobić w jakiej kolejności. Dzięki temu pierwszy raz od lat mam czystą skrzynkę mailową.
Koło biurka dostawiłem nowe półki na książki. Przed wyjściem z biura staram się odkładać książki, chyba że będę pracował nad danym projektem kolejnego dnia od rana. To lekcja od prof. Strelau’a – wieczorem zostawiał książki i notatki otwarte tam gdzie skończył by rano rozpocząć bez zbędnych ceregieli. Wtedy książki mają prawo leżeć na biurku. Jeśli projekt jest zamknięty, książki wracają na półkę. Jeśli projekt jest zawieszony, trafiają na półkę „projekty zawieszone”, a nie tworzą fałszywej iluzji pracy w toku.
Dokumenty segreguję od razu. Jeśli to rachunki – płacę od razu i archiwizuję. Jeśli to listy, staram się od razu odpowiedzieć lub odkładam do przegródki do zrobienia. Analogicznie z innymi – albo wymuszają działanie, albo przegródka do zrobienia, albo niszczarka i makulatura.
Zacząłem też powoli ogarniać cyfrowy bałagan w komputerze. Co prawda system plików nie kurzy się, ale rozprasza równie skutecznie. Spowalnia też komputer i utrudnia znalezienie tego, co jest nam potrzebne.
Chyba po raz pierwszy w życiu zaakceptowałem fakt, że 5S nie jest celem samym w sobie. Celem nie jest też puste biurko. Chcę po prostu oszczędniej gospodarować energią. Im mniej szukania, im mniej projektów odkładanych na półkę, im mniej zaczynania od nowa tym mniej poczucia, że wszystko jest rozgrzebane. Zostaje mi więcej energii na czytanie, pisanie, myślenie, uczenie się i na rozmowę.
Po latach widzę, że jestem przykładem na to, że sama wiedza o metodzie nie wystarcza. Można znać zasady, można je wykładać, można rozumieć Toyotę, można zachwycać się lean, można czytać o produktywności — i nadal przegrywać z własnym biurkiem.
Dzieje się tak dlatego, że nie zaprojektowałem dobrego dla mnie systemu. Te które działały przez czas jakiś nie były przyczepne. Miały jakieś wady albo były niespójne z moją osobowością. To czego uczę się teraz na psychologii pomaga mi nieco tę sytuację skorygować.
5S w Toyocie działa, bo porządek jest elementem pracy. Jest widoczny, powtarzalny, audytowany i społecznie osadzony. W moim biurze 5S przegrywało, bo było prywatnym postanowieniem. A prywatne postanowienia mają krótkie życie, zwłaszcza gdy konkurują z projektami, książkami, terminami i ciekawością świata.
Lista lektur do pogłębienia tematu
- Productivity Press Development Team, 5S dla operatorów. 5 filarów wizualizacji miejsca pracy, Wydawnictwo ProdPublishing (2010)
To jedna z podstawowych, praktycznych pozycji o 5S dostępnych po polsku. Warto po nią sięgnąć, jeśli chce się zobaczyć 5S w najbardziej klasycznej postaci: jako metodę organizowania stanowiska pracy, szczególnie w środowisku produkcyjnym. Jest to książka prosta, narzędziowa i bardzo „halowa” — dobra przeciwwaga dla zbyt filozoficznych interpretacji 5S. - Thomas A. Fabrizio, Don Tapping, 5S w biurze. Organizacja miejsca pracy i eliminacja marnotrawstwa, Wydawnictwo ProdP (2010)
Szczególnie ciekawa pozycja dla osób, które — tak jak ja — próbują przenieść 5S z hali produkcyjnej do biura, gabinetu, skrzynki mailowej, folderów komputerowych i stosów dokumentów. Pokazuje, że marnotrawstwo w biurze nie zawsze ma postać zbędnego ruchu czy zapasów. Często występuje jako szukanie informacji, odkładanie decyzji, wielokrotne wracanie do tych samych spraw i niejasny status dokumentów. - Marcin Kamieński, Ludwik Sieczkowski, Praktyczny przewodnik 5S, czyli jak wdrażać, żeby wdrożyć, Wydawnictwo MT Biznes (2019)
To krótka, praktyczna książka o tym, dlaczego 5S jest łatwe do wytłumaczenia, ale trudne do utrzymania. Warto ją przeczytać zwłaszcza wtedy, gdy ktoś ma za sobą kilka nieudanych „akcji porządkowych” i zaczyna podejrzewać, że problem nie leży w samym sprzątaniu, tylko w systemie wdrożenia, audytach, nawykach i codziennym utrzymaniu standardu. - Jacek M. Brzeski, System 5S – Wizualne zarządzanie organizacją, Lean Vision (2016)
Przydatne kompendium dla tych, którzy chcą połączyć 5S z zarządzaniem wizualnym. Warto po nie sięgnąć, jeśli interesuje nas nie tylko porządek, ale także widoczność odchyleń, standardów, błędów i problemów. To ważne, bo dobre 5S nie ma ukrywać problemów. Ma je szybciej pokazywać. - Dorota Klimecka-Tatar, Krzysztof Knop, Jacek Selejdak, Metoda 5S. Zastosowanie, wdrażanie i narzędzia wspomagające, Verlag Dashöfer (2012)
Krótsze, techniczne opracowanie, przydatne jako syntetyczne uporządkowanie pojęć, etapów i narzędzi 5S. Warto potraktować je jako podręczny przewodnik, a nie jako książkę do refleksyjnej lektury. Dobrze nadaje się do szybkiego sprawdzenia, co właściwie powinno wydarzyć się na kolejnych etapach wdrożenia. - Jeffrey K. Liker, Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata — wydanie drugie polskie, MT Biznes (2022)
To nie jest książka o 5S, ale warto ją przeczytać, żeby nie mylić 5S z dekoracyjnym porządkowaniem stanowisk pracy. Liker pokazuje Toyotę jako system zarządzania oparty na filozofii długoterminowej, pracy standaryzowanej, rozwiązywaniu problemów, rozwijaniu ludzi i ciągłym doskonaleniu. 5S ma sens dopiero wtedy, gdy jest częścią takiego systemu, a nie jednorazową akcją przed audytem. - Jeffrey K. Liker, David P. Meier, Droga Toyoty Fieldbook, MT Biznes (2011)
Praktyczne uzupełnienie Drogi Toyoty. Warto po nie sięgnąć, gdy interesuje nas nie tyle sama opowieść o Toyocie, ile pytanie: jak przełożyć zasady Toyoty na konkretne działania, diagnozy, ćwiczenia i standardy pracy. Dla osób wdrażających 5S ważne jest tu przesunięcie akcentu z narzędzia na sposób myślenia. - Masaaki Imai, Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, MT Biznes (2006)
Klasyczna książka o kaizen i gemba, czyli miejscu, w którym naprawdę powstaje wartość. Warto ją czytać obok książek o 5S, bo przypomina, że porządek nie jest celem samym w sobie. Celem jest lepszy przepływ pracy, szybsze ujawnianie problemów, mniej marnotrawstwa i więcej codziennego doskonalenia. - Sadao Nomura, Droga Toyoty do doskonałej jakości, Leanbooks (2023)
Dobra pozycja dla tych, którzy chcą zobaczyć, jak w Toyocie łączą się jakość, standaryzacja, rozwiązywanie problemów i codzienna praktyka zarządzania. W kontekście 5S warto ją czytać jako przypomnienie, że porządek organizacyjny nie ma służyć estetyce, lecz jakości pracy i szybszemu wychwytywaniu odchyleń. - Ernie Richardson, Tracey Richardson, Droga Toyoty do angażowania pracowników. Jak zrozumieć i wdrożyć ciągłe doskonalenie w każdej organizacji, Leanbooks (2018)
Warto przeczytać tę książkę, jeśli ktoś chce zrozumieć, dlaczego narzędzia lean nie działają bez ludzi. 5S można narzucić administracyjnie, ale wtedy zwykle szybko zamienia się w rytuał pozorów. Trwałe 5S wymaga zaangażowania, sensu, codziennych rozmów o problemach i takiego przywództwa, które nie traktuje pracowników jak wykonawców instrukcji, lecz jak współautorów usprawnień.