Awans jest jedną z najbardziej oczywistych nagród w organizacji. Kto osiąga dobre wyniki, ten awansuje. Najlepszy sprzedawca zostaje kierownikiem sprzedaży. Najlepszy analityk zostaje szefem zespołu. Najlepszy inżynier zaczyna zarządzać innymi inżynierami. Najlepszy lekarz zostaje ordynatorem. Najlepszy nauczyciel zostaje dyrektorem szkoły. Logika wydaje się bezdyskusyjna: skoro ktoś dobrze wykonywał swoją pracę na dotychczasowym stanowisku, należy dać mu większą odpowiedzialność. Problem polega na tym, że ta logika jest często fałszywa.
W 1969 roku Laurence J. Peter i Raymond Hull opublikowali książkę The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. Książka była napisana z humorem, miejscami satyryczna, ale intuicja autora okazała się wyjątkowo trwała. Peter sformułował w niej zasadę, która w klasycznym brzmieniu mówi, że „w każdej hierarchii każdy pracownik ma tendencję do awansowania aż do poziomu swojej niekompetencji”. Innymi słowy: organizacje awansują ludzi tak długo, jak długo dobrze radzą sobie na kolejnych stanowiskach. Gdy wreszcie trafią na stanowisko, na którym sobie nie radzą, przestają awansować — i tam zostają.
Polskie wydanie ukazało się dość szybko jak na czasy PRL, nakładem wydawnictwa Książka i Wiedza w 1975 roku. Jako że było świetnie przetłumaczone przez Juliusza Kydryńskiego, dość szybko wyprzedało się w całym nakładzie i w dwóch kolejnych dodrukach. Książeczka ta dostępna jest obecnie tylko w bibliotekach i antykwariatach, a szkoda, bo treść w niej zawarta jest nadal aktualna.
Warto od razu doprecyzować jedną rzecz. Zasada Petera nie mówi, że ludzie są głupi, leniwi lub nieuczciwi i że każdy awans jest błędem. To raczej ostrzeżenie przed automatyzmem, który myli kompetencje potrzebne na jednym poziomie organizacji z kompetencjami potrzebnymi na poziomie następnym. Dobry specjalista może być świetny dlatego, że jest precyzyjny, szybki, samodzielny, technicznie kompetentny i skoncentrowany na własnym wyniku. Dobry menedżer potrzebuje czegoś innego: umiejętności pracy przez innych ludzi, delegowania, rozmowy o celach, rozwiązywania konfliktów, kształtowania standardów, podejmowania niepopularnych decyzji i utrzymywania sensu pracy zespołu wtedy, gdy rzeczywistość jest niejednoznaczna. To nie są te same kompetencje.
Peter nazwał swoje podejście „hierarchiologią”, czyli quasi-nauką o hierarchiach. Żart był celowy, ale obserwacja była trafna. Hierarchie mają własną dynamikę. Im bardziej organizacja opiera się na szczeblach, tytułach, stopniach i formalnych awansach, tym większe jest ryzyko, że awans stanie się domyślną nagrodą za dobrą pracę, a nie przemyślaną decyzją o dopasowaniu człowieka do nowej roli. W takiej organizacji pytanie „czy ta osoba dobrze wykonywała dotychczasową pracę?” zaczyna zastępować pytanie ważniejsze: „czy ta osoba ma predyspozycje, motywację i kompetencje do zupełnie innego rodzaju pracy?”.
To rozróżnienie jest szczególnie ważne dla menedżerów, bo zasada Petera dotyczy ich podwójnie. Po pierwsze, wielu menedżerów mogło znaleźć się na swoim stanowisku właśnie dzięki temu mechanizmowi. Po drugie, to oni często podejmują decyzje awansowe wobec innych. Mogą więc być jednocześnie skutkiem problemu i jego reproduktorami. Jeśli sami zostali awansowani za indywidualne wyniki, mogą nieświadomie powielać ten sam wzorzec: nagradzać najlepszych wykonawców awansem do roli, która wymaga zupełnie innego profilu. Organizacja z czasem traci znakomitych specjalistów i zyskuje przeciętnych, przeciążonych albo defensywnych kierowników.
Najbardziej podstępne w zasadzie Petera jest to, że jej skutki nie zawsze są widoczne od razu. Nowo awansowany menedżer często ma dobrą reputację, zna firmę, jest lubiany przez przełożonych i ma historię wyników. Przez jakiś czas chroni go kredyt zaufania. Zespół też może początkowo interpretować trudności jako koszt przejściowy. Nowa rola wymaga przecież adaptacji. Dopiero po kilku miesiącach zaczynają pojawiać się symptomy: decyzje są odkładane, spotkania się mnożą, konflikty nie są rozwiązywane, najlepsi ludzie przestają zgłaszać pomysły, słabsi nie dostają jasnej informacji zwrotnej, a przełożeni zaczynają otrzymywać coraz bardziej wygładzone raporty. Formalnie wszystko jeszcze działa. Realnie organizacja zaczyna tracić energię.
Konsekwencje ignorowania zasady Petera są poważniejsze niż pojedynczy nietrafiony awans. Pierwszą jest spadek jakości zarządzania operacyjnego. Menedżer, który nie radzi sobie z rolą, często kompensuje to nadmierną kontrolą. Skoro nie potrafi budować odpowiedzialności w zespole, zaczyna sprawdzać szczegóły. Skoro nie umie jasno ustawić priorytetów, domaga się coraz większej liczby raportów. Skoro nie czuje się pewnie w rozmowach rozwojowych, unika ich albo zamienia je w formalność. Zespół uczy się wtedy, że ważniejsze jest zabezpieczenie się niż wykonanie dobrej pracy. W miejsce odpowiedzialności pojawia się ostrożność. W miejsce przedsiębiorczości — paradoks Abylene.
Drugą konsekwencją jest utrata talentów. Ludzie dobrzy bardzo szybko rozpoznają słabe zarządzanie. Nie zawsze odchodzą natychmiast, ale zaczynają ograniczać zaangażowanie. Przestają brać odpowiedzialność za rzeczy, które wykraczają poza formalny zakres obowiązków. Przestają mówić prawdę, jeśli widzą, że nie ma na nią popytu. Czasem zaczynają szukać innego miejsca pracy, czasem po prostu emocjonalnie wycofują się z organizacji. Firma może jeszcze przez dłuższy czas pokazywać poprawne wyniki, ale jej kapitał ludzki zaczyna się zużywać. To trochę jak z ryzykiem kredytowym: pogorszenie jakości portfela nie zawsze widać w dniu udzielenia kredytu. Widać je dopiero wtedy, gdy pojawia się stres.
Trzecią konsekwencją jest demoralizacja systemu awansów. Jeśli ludzie widzą, że awans otrzymują osoby najlepsze w poprzedniej roli, ale niekoniecznie najlepsze do roli następnej, zaczynają wyciągać racjonalne wnioski. Uczą się, że trzeba optymalizować widoczność, a nie realny wkład. Trzeba dobrze wypaść wobec przełożonych, a niekoniecznie dobrze prowadzić zespół. Trzeba dowieźć wynik własny, nawet jeśli odbywa się to kosztem współpracy. Organizacja zaczyna wtedy promować nie tych, którzy najlepiej nadają się do większej odpowiedzialności, lecz tych, których sukces jest najłatwiej zmierzyć w obecnym systemie.
Kolejną konsekwencją jest zamrożenie niekompetencji na stanowiskach kierowniczych. To sedno zasady Petera. Jeśli ktoś jest kompetentny, awansuje. Jeśli po awansie okazuje się niekompetentny, przestaje awansować. Problem w tym, że często nie wraca do swojej poprzedniej roli, w której byłby dobry. Organizacje rzadko mają eleganckie mechanizmy cofania awansu bez upokorzenia człowieka. Jeszcze rzadziej potrafią powiedzieć: „byłeś świetnym ekspertem, ale ta konkretna rola menedżerska nie jest dla ciebie”. Zamiast tego tworzy się fikcję. Menedżer zostaje na stanowisku, przełożeni omijają go w najważniejszych decyzjach, zespół uczy się, jak pracować mimo niego, a firma płaci ukryty podatek od niedopasowania.
Najbardziej poważną skutkiem działania zasady Petera jest spadek zdolności adaptacyjnej firmy. W stabilnym otoczeniu słabe zarządzanie bywa maskowane przez procedury, markę, przewagę skali albo na zasadzie koła zamachowego w samochodzie. W otoczeniu zmiennym, takim jak dzisiejsze, niedopasowani menedżerowie stają się jednak wąskim gardłem. Nie potrafią szybko interpretować słabych sygnałów, nie umieją prowadzić ludzi przez niepewność, boją się decyzji, których nie da się w pełni zabezpieczyć danymi. Zaczynają więc opóźniać reakcję organizacji. Firma nawet jeśli posiada dobrą strategię zaczyna przegrywać ponieważ jej średni szczebel nie potrafi tej strategii przełożyć na decyzje, rozmowy, priorytety i codzienną dyscyplinę.
Współczesne badania nie traktują już zasady Petera wyłącznie jako eleganckiego żartu z biurokracji. Badanie Alana Bensona, Danielle Li i Kelly Shue dotyczące awansów w sprzedaży pokazało empirycznie, że firmy często promują najlepszych sprzedawców, mimo że wyniki sprzedażowe nie muszą dobrze przewidywać jakości późniejszego zarządzania. Autorzy wskazują, że organizacje mogą przedkładać dotychczasowe wyniki nad cechy lepiej prognozujące skuteczność menedżerską. Z kolei modele symulacyjne pokazują, że jeśli kompetencje potrzebne na wyższym poziomie są słabo powiązane z kompetencjami z poprzedniego poziomu, awansowanie „najlepszych” może obniżać efektywność całej hierarchii.
Dla menedżera praktyczny wniosek jest prosty, choć niewygodny: awans nie powinien być wyłącznie nagrodą. Powinien być decyzją alokacyjną. W finansach nie kupujemy aktywa tylko dlatego, że dobrze zachowywało się w przeszłości. Pytamy, czy jego charakterystyka pasuje do przyszłego ryzyka, horyzontu i celu portfela. Podobnie w organizacji nie powinniśmy awansować człowieka tylko dlatego, że był najlepszy w dotychczasowej roli. Powinniśmy zapytać, czy nowa rola wymaga tych samych kompetencji, czy dana osoba chce zarządzać ludźmi (czy tylko uznaje awans za jedyną ścieżkę prestiżu), czy potrafi budować wynik przez zespół i czy będzie potrafiła oddać kontrolę.
Nie oznacza to, że świetni specjaliści nie powinni zostawać menedżerami. Wielu z nich może być bardzo dobrymi liderami. Oznacza to jednak, że nie wolno mylić mistrzostwa w wykonywaniu pracy i zdolności do organizowania pracy innych.
Organizacje, które chcą ograniczać ryzyko zagnieżdżenia się w nich zasady Petera, powinny przestać traktować ścieżkę menedżerską jako jedyną prestiżową drogę rozwoju. Jeśli jedyny sposób na wyższe wynagrodzenie i status prowadzi przez zarządzanie ludźmi, firma sama wypycha najlepszych ekspertów w stronę ról, których mogą nie chcieć i do których mogą się nie nadawać. Potrzebne są równoległe ścieżki kariery: ekspercka, projektowa, produktowa, menedżerska. Potrzebne są awanse próbne, mentoring, ocena potencjału menedżerskiego, rozmowy o motywacji, a czasem także cywilizowany powrót do roli eksperckiej bez utraty twarzy. To nie jest przejaw słabości systemu. To dowód jego dojrzałości.
Największym błędem menedżera jest udawanie, że zasada Petera dotyczy innych. Łatwo rozpoznać ją w administracji publicznej, w dużych korporacjach albo w anegdotach o fatalnych szefach. Trudniej zapytać: czy ja sam nie zostałem kiedyś awansowany za kompetencje, które nie są już wystarczające w mojej obecnej roli? Czy nadal wykonuję pracę, czy już głównie organizuję pracę innych? Czy rozwijam kompetencje adekwatne do poziomu, na którym jestem, czy tylko eksploatuję sukcesy z poprzedniego etapu kariery? Czy moi ludzie rosną dzięki mnie, czy uczą się mnie omijać?
Zasada Petera jest nieprzyjemna, bo narusza jedną z najbardziej lubianych opowieści menedżerskich: że awans jest naturalnym potwierdzeniem wartości człowieka. Peter mówi coś bardziej trzeźwego. Awans jest zmianą pracy, a nie tylko zmianą tytułu. Każda zmiana pracy wymaga nowego zestawu kompetencji. Jeśli organizacja tego nie rozumie, zaczyna produkować własną niekompetencję, nawet wtedy, gdy wszyscy działają w dobrej wierze.
Ignorowana zasada Petera nie wybucha jak kryzys. Ona raczej osadza się w organizacji jak kamień w czajniku. Z początku prawie jej nie widać. Potem wszystko działa wolniej, głośniej i z większym zużyciem energii. Menedżerowie spędzają więcej czasu na kontroli niż na myśleniu. Pracownicy więcej czasu poświęcają na zabezpieczanie się niż na tworzenie wartości. Zarządy dostają coraz więcej prezentacji, ale coraz mniej prawdy. Klienci czują spadek jakości, którego jeszcze nie widać we wskaźnikach. A firma zaczyna tracić przewagę tylko dlatego, że zbyt wielu z nich pracowników przesunięto do ról, do pełnienia których nie mają kompetencji.
Zasada Petera powinna być dla menedżerów nie anegdotą, lecz narzędziem diagnostycznym. Przy każdym awansie warto zadać jedno niewygodne pytanie: czy nagradzamy przeszłość, czy inwestujemy w przyszłą skuteczność? Jeśli odpowiedź brzmi: „nagradzamy przeszłość”, ryzyko jest jasne. Właśnie uruchamiamy mechanizm, który Peter opisał ponad pół wieku temu. Mechanizm który nadal działa który negatywnie wpływa na potencjał każdej prawie organizacji.
Źródła i inspiracje: Laurence J. Peter, Raymond Hull, The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong, 1969; Alan Benson, Danielle Li, Kelly Shue, “Promotions and the Peter Principle”, Quarterly Journal of Economics / VoxEU, 2019.