Strategiczne myślenie to dziś kluczowa kompetencja liderów – w zarządach, w finansach, w rozwoju firm technologicznych czy przemysłowych. Nie wystarczy, że w głowie masz plan i potrafisz przewidzieć skutki jego wdrożenia. Ważne jest byś umiał ten plan sprzedać i by inni widzieli Cię jako osobę myślącą strategicznie.
Wczoraj reklama zaatakowała mnie na LinkedIn artykułem Brendy Steinberg i Michaela D. Watkinsa, którzy 2 lata temu opisali na łamach Harvard Business Review dziesięć praktyk, które budują wizerunek osoby myślącej strategicznie. Przełożyłem je na polskie realia i dodałem własne obserwacje z pracy z zarządami spółek. Nazwy 10 sposobów są moim bardzo liberalnym tłumaczeniem, więc postanowiłem pozostawić je w oryginale w nawiasach.
1. Wznieś się w chmury (Elevate your perspective)
Zacznij od tzw. „Big Picture”, czyli od kontekstu rynkowego, od zmian technologicznych, od geopolityki. Dopiero potem schodź do operacyjnych szczegółów. Chodzi tu o to, by spojrzeć na firmę z szerszej perspektywy, by uzyskać całościowy obraz sytuacji”, by dostrzec cały układ powiązań i długofalowe skutki, a nie tylko bieżące problemy i krótkoterminowe cele.
Pro tip: kiedy przedstawiasz plan inwestycji czy restrukturyzacji, najpierw opowiedz o zmianach w branży, a dopiero później o marżach i cash flow.
Na swoich szkoleniach nazywam to planowaniem Top-down, czyli od rynku poprzez zakładany udział w rynku, z którego wynika sprzedaż, koszty i wynik, do bilansu, który pokaże nam ile środków będziemy musieli zamrozić w aktywa i ile finansowania pozyskać. Ale zanim dojdziemy do planowania, potrzebna jest wizja firmy, którą ja nazywam „wizją nieba”. Przez lata budowaliśmy wizje dla firm poprzez warsztaty strategiczne, podczas których prosiliśmy uczestników, by przenieśli się w przyszłość, dali się ponieść wyobraźni opisali swoją firmę jako firmę marzeń – rozpoznawalną, wpływową i stabilną.
2. Myśl do przodu (Be forward-looking)
Pokaż, że widzisz kilka ruchów naprzód. Analizuj trendy, przygotowuj scenariusze.
Warto włączać w prezentacje mapy scenariuszy czy analizy wrażliwości – nie tylko liczby za ostatni kwartał.
Tu nie mogę oderwać się od przykładu jednego z banków, który szkoliłem. Nie znajdziecie go na mojej liście referencyjnej, bo celowo go nie podaję. Faktury za to szkolenie również nie wystawiłem. Otóż, mówiłem o tym jak ważne jest etyczne podejście do klienta. W przerwie na kawę podszedł do mnie CEO tego banku i powiedział, że mam nie pierdolić o etyce i o ryzyku, tylko mam nauczyć doradców jak sprzedawać określone produkty. Gdy stwierdziłem, że te produkty są toksyczne w dłuższym okresie i że w ten sposób strzelają sobie w kolano i podcinają gałąź na której siedzą, usłyszałem, że nie jest ważne co stanie się za dwa-trzy lata. Jeśli CEO nie dowiezie budżetu do końca kwartału, to go w tym banku nie będzie. Kilka kwartałów później bank stanął na krawędzi upadłości, CEO ewakuował się nagle by uniknąć więzienia, a ja dostałem maila od kursantów, że miałem jednak rację
3. Przewiduj skutki (Anticipate potent impacts)
Nie chodzi tylko o skutki planowane. Równie ważne są konsekwencje uboczne – finansowe, regulacyjne, wizerunkowe.
Dla CFO oznacza to np. wczesne wskazanie, jak zmiana struktury finansowania wpłynie na covenanty czy rating bankowy.
Tu także przykładów mamy aż nadto. Podajmy tylko kryzys związany z kredytami hipotecznymi w CHF. Albo nabycie przez Orlen rafinerii w Możejkach. Jestem pewien, że każdy z Was znajdzie swój własny przykład, w którym jakaś przemyślana decyzja zakończyła się w nieprzewidziany sposób, który dopiero po fakcie wydawał się oczywisty i przewidywalny. Nassim Nicholas Taleb opisał to zjawisko doskonale w swojej książce „Czarny łabędź„
4. Łącz kropki (Connect the dots)
Strategia to sztuka dostrzegania powiązań: między produktami, zespołami, łańcuchami dostaw, regulacjami.
Na warsztatach strategicznych często proszę menedżerów, by pokazali zależności na jednej osi czasu – to szybko ujawnia wąskie gardła.
Często też stosujemy warsztaty GOOP (Goals Oriented Object Planning), czyli technikę planowania opartą na hierarchii przyczynowo-skutkowej. Najpierw definiujemy drzewo problemów, gdzie na dole są problemy samoistne, a nad nimi problemy będące skutkami innych problemów. Próba likwidacji problemów od góry zawsze skazana będzie na porażkę. Natomiast likwidując problemy od dołu, prawie zawsze odniesiemy sukces. Tu będę musiał opisać kiedyś co wydarzyło się, gdy wzięliśmy udział w postępowaniu na dostarczenie szkolenia uczącego kierowców uśmiechu. 🙂
5. Uprość złożoność (Simplify the complicated)
Skomplikowane dane i modele są ważne, ale finalny przekaz musi być klarowny.
Zamiast 40-slajdowej prezentacji z danymi, przygotuj trzy filary strategii z kluczowymi KPI.
Kilka lat temu prowadziłem szkolenie, na którym poległem. W wielkim skrócie – zarząd chciał uproszczonych raportów; przejrzystych kokpitów z najważniejszymi danymi. Menadżerowie uznali, że to problem dla analityków danych i przysłali ich do mnie na szkolenie. Analitycy powiedzieli, że szkolenie ma się nijak do ich codziennej pracy, bo menadżerowie każą im umieszczać w raportach więcej szczegółów.
6. Mów obrazami (Use analogies and metaphors)
Dobra metafora zapada w pamięć lepiej niż wykres.
Nawet jeśli opowieść o gotowaniu żaby nie jest prawdziwa, to ta metafora trafia do nas i pozwala nam zachować czujność i reagować na zmiany..
Czy jest lepszy obraz niż historia z przełamywaniem ołówków? Albo historia o płonącej platformie prezesa Elopa? Nie wspomnę już o gotowaniu żaby lub o magazynie sera. Być może dlatego najwięcej sprzedaje się na Instagramie i na TikToku.
7. Prowokuj rozmowę strategiczną (Stimulate strategic dialogue)
Nie tylko odpowiadaj – zadawaj pytania, które zmuszają do myślenia o przyszłości: „Co by było, gdyby…?”. Albo 5 x dlaczego… ?
To sposób, by wciągnąć zarząd w realną dyskusję, zamiast wygłosić monolog.
Tu nie potrzeba dodatkowych komentarzy. 🙂
8. Bądź na bieżąco (Show you are informed)
Strategia nie powstaje w próżni. Odwołuj się do świeżych danych, badań, raportów branżowych.
Cytowanie najnowszych analiz rynkowych w trakcie prezentacji pokazuje, że Twoje wnioski mają solidne podstawy.
9. Słuchaj strategicznie (Practice strategic listening)
Włączaj wnioski z rozmów z klientami, dostawcami, zespołem. Słuchanie jest tak samo ważne jak mówienie.
Podczas warsztatów strategicznych wielokrotnie widziałem, jak jedno trafne pytanie z produkcji potrafiło zmienić założenia całego projektu.
Tu mogę się pochwalić, że jako doradcy zarządu udało mi się powstrzymać zamknięcie bloku olejowego w Rafinerii Gdańskiej jedną krótką prezentacją – „Ile kosztuje litr oleju 15W40. Pamiętam jak szef biura strategii przestrzegał mnie, by nie nie pokazywać tej prezentacji, bo decyzja została już podjęta. Nie posłuchałem. Mojej prezentacji posłuchał jednak prezes Olechnowicz, który uciszył sprzeciwy członków zarządu i powiedział – „dajcie mu dokończyć”. A potem podjął decyzję, że blok olejowy jednak zostanie.
10. Proś o informację zwrotną (Seek feedback)
Po kluczowych spotkaniach zapytaj, co było jasne, co wymaga doprecyzowania. To sygnał otwartości i dojrzałości.
W mojej praktyce konsultingowej krótkie podsumowanie mailowe z pytaniem „co jeszcze doprecyzować” buduje zaufanie i przyspiesza decyzje.
Tu jednak mamy pole minowe, bo w wielu organizacjach podwładni potakują, mówią że wszystko jest jasne i zrozumiałe – podczas gdy rzeczywistość jest zgoła odmienna. Zjawisko to nazywamy Paradoksem Abilene i opisywałem je już na blogu.
Dlaczego to działa
Odpowiedź jest prosta – Połączenie motywującej wizji z dobrą komunikacją pozwala nam zbudować dobrą kulturę organizacyjną, a to daje nam bezpośrednią przewagę konkurencyjną.
Strategiczne myślenie to nie pojedynczy talent, lecz zestaw codziennych nawyków – od aktywnego słuchania i stawiania pytań, po klarowne opowiadanie o przyszłości. Dziesięć kroków opisanych przez Steinberg i Watkinsa to praktyczna mapa jak te obszary pogodzić i jak stać się dobrym liderem.
Przy okazji, Watkins opublikował w ub. roku książkę o strategii, której jeszcze nie czytałem. Zamierzam też odświeżyć sobie lekturę jego najbardziej znanej książki. Szczegóły w obrazku wyróżniającym.