Model 5 sił Portera

Model 5 sił Portera pozwala nam wykonać analizę branżową i jest jednym z najważniejszych narzędzi analizy strategicznej. Zachęcam do pobrania poniższej prezentacji, w której znajdziecie opis poszczególnych sił oddziaływających na przedsiębiorstwo.

1. Konkurencja

Zaczynamy od oceny konkurencji w branży. Najszybciej będziecie w stanie zobaczyć oddziaływanie tej siły zerkając na rachunek wyników i licząc marżę zysku oraz stopę zysku. Przyjmujemy oczywiście założenie, że zarząd wie co robi, a firma ustala swoje ceny w warunkach rynkowych. Jeśli marże zysku kształtować się będą na niskim poziomie, to znaczy, że konkurencja w branży jest silna. Analogicznie, jeśli marże utrzymują się na wysokim poziomie, to znaczy, że firma nie boi się konkurencji. Warto przy tym zerknąć na dynamikę sprzedaży – jeśli rośnie, oznacza to że firma albo zwiększa swoje udziały w rynku, albo działa po prostu na rozwijającym się rynku.

Następnie patrzymy na rachunki wyników firm konkurencyjnych. Porównujemy marże na wszystkich poziomach.

Poniżej, możecie zobaczyć przykładowe zestawienie marży zysku netto dla najlepszych i najgorszych firm w branży samochodowej (oczywiście w odniesieniu tylko do tego wskaźnika):

W swych strategiach generycznych Michael Porter radził nam, by firma zastosowała jedną z trzech metod radzenia sobie z konkurencją:

1) strategia odróżniania się od konkurencji (budowanie marki, oferowanie nowych cech produktowych, odróżnianie się lepszą jakością obsługi klienta, itd. itp) by utrzymać premię cenową, a tym samym – wyższą marżę

2) strategia przodownictwa kosztowego (obniżanie kosztów), by uzyskać wyższą marżę od konkurencji

3) strategia niszy rynkowej (specjalizacja), czyli znalezienie takiego obszaru, w którym nie będziemy mieli konkurencji i w ten sposób będziemy mogli uzyskać wyższe ceny i wyższe marże.

Analizując konkurencję musicie odpowiedzieć na pytanie – jak firma konkuruje?

Którą ze strategii wykorzystuje, by uzyskać jak najwyższą marżę zysku i czy zarząd jest konsekwentny w swoich działaniach?

Następnie patrzymy na stopy zysku. Zaczynamy od wskaźnika ROE, czyli relacji: zysk/kapitał. Tu również warto porównać wskaźnik analizowanej firmy do wyników konkurencji. Przy tym porównaniu musimy zawsze zadać sobie pytanie, czy istnieją bariery chroniące branżę przed działaniem kolejnej siły z modelu Portera – potencjalnej konkurencji.

2. Potencjalna konkurencja

Potencjalna konkurencja, to wszystkie firmy, które mogą wkroczyć na nasz rynek i do naszej branży. Należy włączyć tu także i te firmy, które dopiero powstaną. Populacja jest więc olbrzymia i musimy analizować ją w sposób pośredni.

Robimy to poprzez analizę barier. Pytanie, które musimy zadać jest dość proste – czy istnieją jakieś bariery uniemożliwiające nowym podmiotom wkroczenie na nasz rynek? Należy jednak starannie zastanowić się nad odpowiedzią, albowiem bariery mogą być ukryte.

Czasem bariery są oczywiste – koncesje, licencje, zezwolenia, istniejąca infrastruktura. Czasem trudno jest je zidentyfikować, bez szczegółowej znajomości branży. Dla przykładu – jedną z największych barier w branży samochodowej jest ISO/TS 16949. Upraszczając nieco w celu ilustracyjnym – jeśli nie spełniamy tej normy, nie możemy stać się dostawcami dla firm produkujących samochody. Nowy podmiot na rynku nie może tej normy spełnić, jeśli nie ma udokumentowanych dostaw do producentów samochodów. Tak więc jedyną możliwością zaistnienia na tym rynku jest przejęcie jakiegoś podmiotu, który już tę normę spełnia.

3. Substytuty

Gdy już uporamy się z analizą konkurencji i barier uniemożliwiających wejście potencjalnej konkurencji, musimy przeanalizować zagrożenia wynikające z produktów lub usług zastępczych. Całe branże ginęły w przeszłości na skutek pojawienia się substytutów. Bez analizy tego obszaru, nie możemy zrozumieć ryzyka typu „Czarnego Łabędzia”.

Dobrym przykładem jest to co dzieje się obecnie w branży telekomunikacyjnej. W 2011 roku prezes TPSA oświadczył, że za 3 lata jego firma nie będzie prawdopodobnie świadczyć usług telefonii stacjonarnej. Jeszcze na początku lat 90-tych xx wieku TPSA miała monopol na rynku polskim na te usługi. Kontrolowali infrastrukturę (centrale, kable), mieli monopol i ich pozycja wydawała się niezagrożona. Wraz z pojawieniem się substytutów (telefony satelitarne, telefony komórkowe, telefony w ramach sieci telewizji kablowej, VOIP, ale także e-mail, wideorozmowy i wideokonferencje) spadł popyt na ich usługi. Sytuacja w branży zmieniła się diametralnie.

Podobne przykłady można mnożyć. Analizując zagrożenie dla branży ze strony substytutów musicie poluzować wodze fantazji. Czasem pomocna może być lektura książek sci-fi, albowiem wiele z przedstawianych tam rozwiązań po latach trafia do codziennego użytku. Warto też poczytać prasę branżową, w której co chwila pojawiają się informacje o nowych technologiach i potencjalnych substytutach.

4. Dostawcy

Analizując dostawców zadajemy sobie pytanie o układ sił – jakie relacje panują pomiędzy dostawcą i odbiorcą. Najprościej zobaczymy tą relację w jednym wskaźniku finansowym – cykl zobowiązań. Im dłuższy cykl zobowiązań panuje w danej branży, tym słabsza jest pozycja dostawców firmy.

Następnie musimy przeanalizować strukturę podaży i popytu na surowce, podzespoły, komponenty i usługi zakupywane przez analizowaną firmę.

5. Odbiorcy

Analogicznie analizujemy ostatnią siłę z modelu Portera. Tu najbardziej pomocnym wskaźnikiem będzie cykl należności.

<= powrót do narzędzi analizy strategicznej inne artykuły zawierające model 5 sił Portera=>