Marc Brackett, psycholog z Yale i twórca Center for Emotional Intelligence, w swojej książce Pozwól sobie na uczucia proponuje rzecz na pozór banalną: dać sobie i innym prawo do emocji. To zdanie wydaje się oczywiste – przecież każdy z nas czuje. A jednak, gdy spojrzymy na organizacje, szkoły, a nawet rodziny, okaże się, że kultura tłumienia i ignorowania uczuć wciąż dominuje. „Nie przesadzaj”, „ogarnij się”, „zostaw emocje w domu” – te hasła powtarzane są jak mantry, które w istocie odcinają nas od tego, co stanowi o naszym człowieczeństwie.
Brackett proponuje inny kierunek. W książce pokazuje, jak emocje nie tylko kształtują nasze relacje, ale też wpływają na naukę, pracę i zdrowie psychiczne. Jego model RULER (Recognize, Understand, Label, Express, Regulate) to narzędzie do codziennej pracy nad inteligencją emocjonalną – od rozpoznania uczuć po ich regulację. Książka łączy badania naukowe z praktyką w szkołach i firmach, a jej przesłanie jest proste: emocje nie są przeszkodą w racjonalności, lecz jej warunkiem.
We wstępie autor pisze zdanie, które uderza swoją prostotą i mocą:
„Emocje są ważną – kto wie, czy nie najważniejszą częścią tego, co czyni nas ludźmi.”
I to zdanie warto dziś potraktować poważnie – nie tylko w psychologii, ale i w biznesie.
Emocje jako system nawigacyjny człowieka
Neurobiologia dostarcza dziś mocnych dowodów na to, że emocje są podstawowym mechanizmem, który pozwala nam podejmować decyzje. Antonio Damasio w swojej hipotezie „somatycznych markerów” pokazał, że pacjenci pozbawieni emocjonalnego rezonansu – wskutek uszkodzeń mózgu – nie potrafili dokonać nawet najprostszych wyborów, choć ich rozum działał poprawnie. Emocje są więc czymś w rodzaju systemu nawigacyjnego. Wskazują, które ścieżki są bezpieczne, a które ryzykowne.
Psychologia dodaje kolejny wymiar: emocje to sygnały informacyjne. Richard Lazarus nazwał je „ocenami poznawczymi” – pokazują nam, jak sytuacja odnosi się do naszych celów i potrzeb. Paul Ekman z kolei udowodnił, że podstawowe emocje są uniwersalne – każdy człowiek, niezależnie od kultury, rozpoznaje w twarzy innego złość, radość czy strach. Emocje to więc język, który łączy ludzi głębiej niż słowa.
Dlaczego to ważne dla menedżera?
Menedżer to nie tylko osoba zarządzająca procesami i liczbami. To ktoś, kto prowadzi podwładnych przez złożony i często nieprzewidywalny świat. Jeśli emocje są fundamentem ludzkich decyzji i zachowań – a są – to ignorowanie ich w biznesie jest jak próba sterowania żaglowcem bez uwzględnienia wiatru i prądów morskich.
Weźmy przykład z życia korporacyjnego. Spotkanie zarządu: na stole są dane – prognozy sprzedaży, wyniki kwartalne, analizy ryzyka. Wszystko wydaje się racjonalne. Ale w tle dzieją się emocje: niepokój o utratę pozycji, frustracja z powodu przeciążenia, entuzjazm wobec nowej szansy. Jeśli lider ich nie rozpozna i nie nazwie, ryzykuje konfliktem, brakiem zaangażowania albo biernym oporem. Liczby nie powiedzą, dlaczego projekt spalił na panewce. Emocje – tak.
Emocje jako kapitał, nie przeszkoda
W świecie menedżerów emocje często traktowane są jak zagrożenie: trzeba je „opanować”, „nie dać się ponieść”. Ale podejście Bracketta odwraca tę logikę. Emocje to kapitał, który – jeśli zostanie rozpoznany i zarządzany – może wspierać innowacje, współpracę i odporność organizacji.
- Rozpoznanie emocji w zespole pozwala wcześnie dostrzec oznaki wypalenia czy kryzysu.
- Zrozumienie emocji ułatwia lepsze podejmowanie decyzji strategicznych – bo bierze pod uwagę nie tylko dane, ale i ludzki czynnik.
- Nazywanie emocji rozwija kulturę otwartości i bezpieczeństwa psychologicznego.
- Wyrażanie emocji w konstruktywny sposób buduje zaufanie.
- Regulowanie emocji daje odporność w sytuacjach kryzysowych.
Nie jest przypadkiem, że czołowe firmy doradcze jak McKinsey czy Deloitte od lat podkreślają wagę inteligencji emocjonalnej jako jednej z kluczowych kompetencji przywódczych XXI wieku.
Emocje a decyzje strategiczne
W praktyce oznacza to, że menedżerowie muszą uwzględniać emocje w trzech wymiarach:
- Decyzje o ludziach – czy zatrzymujemy pracownika, który jest świetny technicznie, ale zatruwa atmosferę? Tu dane z HR i KPI to za mało – trzeba dostrzec emocjonalne koszty dla zespołu.
- Decyzje o strategii – nowy projekt może wyglądać dobrze na papierze, ale jeśli wywołuje masowy lęk wśród pracowników, prawdopodobieństwo porażki rośnie. Lider musi umieć nazwać ten lęk i pomóc ludziom go przepracować.
- Decyzje osobiste – menedżerowie sami są poddawani emocjom: stresowi, presji, ambicji. Świadomość własnych stanów emocjonalnych chroni przed pochopnymi ruchami i pomaga zachować długofalową perspektywę.
Emocje a odpowiedzialność
Brackett w swojej książce pisze nie tylko o indywidualnym dobrostanie, ale i o kulturze. Organizacje, które dają ludziom „pozwolenie na emocje”, tworzą środowisko bardziej odporne, innowacyjne i uczciwe. W praktyce oznacza to odpowiedzialność menedżera – nie tylko za wyniki, ale i za klimat emocjonalny zespołu.
To właśnie w emocjach kryje się potencjał transformacji: zespół, który umie rozmawiać o lękach i frustracjach, szybciej znajduje rozwiązania i potrafi wspólnie stawić czoła kryzysowi. Zespół, który tłumi emocje, wcześniej czy później wybucha albo rozpada się w milczeniu.
Emocje jako przewaga konkurencyjna
Można powiedzieć: „piękne słowa, ale co z biznesem?”. Odpowiedź jest prosta – emocje mają wymierny wpływ na wyniki. Badania Bracketta i jego zespołu nad programami RULER w szkołach pokazały, że dzieci uczące się inteligencji emocjonalnej osiągają lepsze wyniki w nauce, rzadziej wchodzą w konflikty i mają większe poczucie bezpieczeństwa. To samo przenosi się na firmy: organizacje, które inwestują w kulturę emocjonalną, zyskują bardziej zaangażowanych pracowników, mniejszą rotację i wyższą innowacyjność.
W świecie, gdzie technologia wyrównuje szanse, a dostęp do danych jest powszechny, to właśnie kapitał emocjonalny może stać się unikalną przewagą konkurencyjną.
Decyzja należy do Ciebie
Wracając do cytatu Bracketta – jeśli emocje są tym, co czyni nas ludźmi, to ignorowanie ich w biznesie oznacza ignorowanie samego człowieczeństwa. Menedżer, który to rozumie, nie pyta już, czy zajmować się emocjami, lecz jak to robić skutecznie.
Możesz wybrać prostą drogę: trzymać się liczb, procedur, analiz – i ryzykować, że Twój zespół będzie „posłuszny”, ale bez życia, bez energii, bez innowacji. Możesz też podjąć trudniejszą decyzję: włączyć emocje do codziennego zarządzania. Uczyć się rozpoznawać, rozumieć, nazywać, wyrażać i regulować – zarówno u siebie, jak i u innych.
To nie jest miękka kompetencja. To jest twarda decyzja o tym, czy chcesz być liderem ludzi, czy tylko kierownikiem procesów. Co wybierzesz?