Jeśli nie czytaliście jeszcze książki Erica Schmidta, to przynajmniej zobaczcie tą rozmowę autorów o książce z Marissą Mayer.
A poniżej moja recenzja
Eric Schmidt i Jonathan Rosenberg napisali książkę, która na pierwszy rzut oka wygląda jak kolejny podręcznik zarządzania oparty na sukcesie jednej firmy. Takie książki mają zwykle krótki termin przydatności. Opisują praktyki organizacji, która odniosła sukces, a następnie przedstawiają je jako uniwersalne zasady. „Jak działa Google” jest jednak ciekawsza, ponieważ nie koncentruje się wyłącznie na tym, co Google robi, lecz próbuje wyjaśnić, dlaczego tradycyjne metody zarządzania coraz gorzej pasują do gospodarki opartej na wiedzy, technologii i innowacji.
Autorzy są insiderami. Eric Schmidt jest CEO Google od 2001 roku, a Jonathan Rosenberg odpowiadał za rozwój produktów. Piszą więc z pozycji ludzi, którzy uczestniczyli w przekształcaniu młodej firmy internetowej w jedną z najważniejszych korporacji świata. To zarazem największa zaleta i największa słabość książki. Czytelnik otrzymuje dostęp do sposobu myślenia kierownictwa Google, ale nie może oczekiwać chłodnej, krytycznej analizy. Obaj mają znaczące pakiety akcji i to też nie pozostaje bez wpływu na książkę.
Centralną postacią książki jest „smart creative”, czyli pracownik łączący wiedzę techniczną, rozumienie biznesu, kreatywność i zdolność samodzielnego działania. To nie jest klasyczny specjalista zamknięty w swojej dziedzinie ani menedżer, który przede wszystkim koordynuje pracę innych. To człowiek, który rozumie produkt, klienta, technologię i model biznesowy, a przy tym nie potrzebuje szczegółowych instrukcji.
Zdaniem Schmidta i Rosenberga organizacja przyszłości powinna być budowana właśnie wokół takich ludzi. Nie należy ich nadmiernie kontrolować, lecz trzeba im stworzyć warunki, w których będą mogli szybko eksperymentować, wymieniać informacje i podejmować decyzje. W tym sensie książka jest frontalnym atakiem na tradycyjny model korporacyjny: wielopoziomową hierarchię, rozbudowane procedury, politykę organizacyjną i władzę opartą na dostępie do informacji.
To przesłanie brzmi dziś przekonująco. Internet rzeczywiście przyspieszył cykl życia produktów, obniżył bariery wejścia i zwiększył siłę klientów. Firma nie może już zakładać, że jej pozycja rynkowa będzie chroniona przez skalę działania, przez markę albo przez sieć dystrybucji. Może zostać zaatakowana przez przedsiębiorstwo, które jeszcze kilka lat wcześniej nie istniało. W takich warunkach przewagą staje się nie tyle posiadanie planu, ile zdolność szybkiego uczenia się.
Autorzy przekonują, że strategia powinna zaczynać się od produktu. Najpierw należy stworzyć coś rzeczywiście wartościowego dla użytkownika, a dopiero później szukać sposobu monetyzacji. To podejście dobrze oddaje historię Google, które zbudowało swoją pozycję dzięki jakości wyszukiwarki, a następnie stworzyło wokół niej model reklamowy.
Ta zasada ma jednak ograniczenia. Google może sobie pozwolić na eksperymenty, ponieważ dysponuje ogromnymi zasobami finansowymi i bardzo rentownym podstawowym biznesem. Firma przemysłowa, bank czy średniej wielkości przedsiębiorstwo usługowe nie zawsze może przez długi czas rozwijać produkt bez jasnego modelu przychodowego. „Najpierw użytkownik” jest dobrą zasadą orientacyjną, ale nie zwalnia z pytania o ekonomiczną trwałość przedsięwzięcia.
Najbardziej praktyczne rozdziały dotyczą rekrutacji. Autorzy twierdzą, że zatrudnianie ludzi jest zbyt ważne, aby pozostawić je wyłącznie działowi personalnemu lub bezpośredniemu przełożonemu. Każdy nowy pracownik wpływa na jakość całej organizacji, dlatego kandydat powinien być oceniany przez kilka osób, także spoza zespołu, do którego ma trafić.
Szczególnie cenna jest zasada, aby zatrudniać ludzi lepszych od siebie. W wielu firmach działa mechanizm odwrotny. Menedżerowie wybierają osoby kompetentne, ale nie na tyle silne, aby zagrozić ich pozycji. W efekcie organizacja stopniowo obniża poziom. Google stara się temu przeciwdziałać, oddzielając decyzję rekrutacyjną od interesu jednego przełożonego.
Autorzy są też nieufni wobec nadmiernie precyzyjnych opisów stanowisk. W szybko rozwijającej się firmie zakres obowiązków zmienia się szybciej niż struktura organizacyjna. Lepiej zatrudnić osobę zdolną do uczenia się niż idealnie dopasowaną do obecnego stanowiska. Jest to jedna z tych zasad, które można zastosować także poza branżą technologiczną.
Interesujące są również rozważania o podejmowaniu decyzji. Google chce być organizacją opartą na danych, ale autorzy nie traktują danych jako substytutu myślenia. Fakty mają dyscyplinować dyskusję, nie kończyć jej automatycznie. Zachęcają do sporów, kwestionowania opinii przełożonych i unikania pozornego konsensusu.
To ważna uwaga, ponieważ wiele firm deklaruje otwartość, a w praktyce nagradza zgodność. Schmidt i Rosenberg proponują model, w którym przed podjęciem decyzji konflikt jest pożądany, ale po jej podjęciu organizacja powinna działać wspólnie. Taki model wymaga jednak wysokiego poziomu zaufania i dojrzałości. W organizacji o silnej polityce wewnętrznej spór o idee łatwo zmienia się w konflikt personalny.
Książka dużo mówi o transparentności. Informacja nie powinna być narzędziem władzy, lecz zasobem dostępnym szeroko. Pracownicy mają rozumieć, co dzieje się w firmie, jakie są priorytety i dlaczego podejmowane są określone decyzje. Cotygodniowe spotkania z kierownictwem, otwarte pytania i częsta komunikacja mają ograniczać powstawanie silosów.
Także tutaj pojawia się pytanie o skalę. To, co działało w młodym Google, może być trudniejsze w organizacji zatrudniającej dziesiątki tysięcy ludzi. Im większa firma, tym większe ryzyko, że otwartość zamieni się w nadmiar informacji, a szeroka dyskusja w spowolnienie decyzji. Autorzy dostrzegają ten problem, ale nie poświęcają mu tyle miejsca, ile należałoby oczekiwać.
„Jak działa Google” jest również książką o szybkości. Lepiej zbudować nieidealny produkt, udostępnić go użytkownikom i poprawiać na podstawie ich reakcji, niż przez wiele miesięcy pracować nad rozwiązaniem doskonałym. To filozofia bliska metodom zwinnego zarządzania i koncepcji lean startup.
Wiele firm mogłoby skorzystać z takiego podejścia. Organizacje często przeceniają koszt błędnej decyzji, a nie doceniają kosztu zwłoki. Zbyt długie analizy dają poczucie bezpieczeństwa, ale mogą prowadzić do utraty rynku. Trzeba jednak pamiętać, że nie każda branża pozwala na wypuszczanie niedoskonałych wersji produktu. W oprogramowaniu błąd można naprawić aktualizacją. W bankowości, medycynie czy transporcie lotniczym koszt takiego błędu może być znacznie wyższy.
W książce wyraźnie pobrzmiewa przekonanie, że innowacja wymaga tolerancji dla niepowodzeń. Autorzy odróżniają błąd wynikający z eksperymentu od błędu będącego skutkiem zaniedbania. Pierwszy może być wartościowy, jeśli prowadzi do szybkiego uczenia się. Drugi nie powinien być usprawiedliwiany kulturą innowacji.
To trafne rozróżnienie. W wielu organizacjach „prawo do błędu” jest albo całkowicie negowane, albo używane jako wygodne hasło. Schmidt i Rosenberg przypominają, że eksperyment powinien mieć hipotezę, mierzalne wyniki i granice ryzyka. Innowacyjność nie oznacza dowolności.
Największą słabością książki jest ton samozadowolenia. Google występuje tu niemal jako wzorcowa organizacja, która dzięki inteligencji, otwartości i koncentracji na użytkowniku nauczyła się unikać typowych błędów korporacji. Autorzy wspominają o porażkach, ale zwykle przedstawiają je jako element procesu uczenia się, a nie dowód głębszych napięć.
Brakuje mocniejszego pytania o sprzeczność między deklaracją działania w interesie użytkownika a modelem biznesowym opartym na reklamie i gromadzeniu danych. Google twierdzi, że najpierw służy użytkownikom, ale to reklamodawcy są źródłem przychodów. Książka nie analizuje szerzej ryzyka, że interes obu grup może się kiedyś rozejść.
Nie znajdziemy tu również pogłębionej refleksji nad rosnącą pozycją rynkową firmy. W 2014 roku Google nie jest już buntowniczym startupem. Jest globalną korporacją dominującą na rynku wyszukiwania internetowego, mobilnych systemów operacyjnych i reklamy cyfrowej. Organizacja, która zaczynała jako przeciwnik skostniałych struktur, sama staje przed ryzykiem ich stworzenia.
To właśnie napięcie jest najciekawszym, choć nie do końca rozwiniętym tematem książki. Czy firma może utrzymać kulturę eksperymentowania, gdy zatrudnia kilkadziesiąt tysięcy ludzi? Czy transparentność przetrwa wzrost skali? Czy menedżerowie nadal będą zatrudniać ludzi lepszych od siebie, gdy stawką stanie się władza w jednej z najważniejszych firm świata? Czy koncentracja na użytkowniku pozostanie najważniejsza, gdy oczekiwania inwestorów będą coraz większe?
Na te pytania książka nie daje przekonujących odpowiedzi. Autorzy opisują przede wszystkim mechanizmy, które pozwoliły firmie rosnąć. Mniej uwagi poświęcają temu, jak chronić kulturę, gdy organizacja sama staje się instytucją.
Mimo tych zastrzeżeń jest to jedna z ciekawszych książek o zarządzaniu. Nie dlatego, że zawiera gotowy model do skopiowania. Próba kopiowania Google byłaby zresztą nierozsądna. Firma działa w szczególnej branży, zatrudnia wyjątkowo selekcjonowanych ludzi i dysponuje zasobami, których większość organizacji nie ma.
Wartość książki polega na czymś innym. Zmusza nas do zadania kilku niewygodnych pytań w odniesieniu do naszej organizacji. Czy najlepsi pracownicy w naszej firmie mają wystarczającą autonomię? Czy informacja krąży swobodnie, czy może jest źródłem władzy i dlatego bywa racjonowana? Czy rekrutujemy ludzi lepszych od siebie? Czy spory dotyczą idei, czy pozycji? Czy procedury pomagają działać, czy jedynie chronią menedżerów przed odpowiedzialnością? Czy szybkość uczenia się jest ważniejsza od zgodności z planem?
Google wydaje się organizacją, która najlepiej zrozumiała logikę gospodarki cyfrowej. Nie wiadomo jeszcze, czy jej model okaże się trwały. Być może największym testem nie będzie dalszy wzrost, lecz zdolność uniknięcia losu firm, które sama wcześniej wyprzedziła.
Książkę „Jak działa Google” gorąco polecam. Od obu autorów można się sporo nauczyć.