„The Self-Destructing Habits of Good Companies… And How to Break Them”, książka Jagdisha N. Shetha wydana przez Wharton School Publishing w 2007 roku dotarła do mnie już ponad dwa lata temu. Przy pierwszym czytaniu, nie wywołała jednak żadnego zachwytu.
Być może dlatego, że autor próbuje znaleźć panaceum na problem stary jak świat… Być może dlatego, że znacznie ciekawszą metaforą w tym obszarze problemowym jest krótka opowieść o gotowaniu żaby… A może też dlatego, że z praktyki wiem, że problem wielkich korporacji jest jeden i może być znacznie prościej zdefiniowany.
Nie wiem czy to z nudów, czy też po to, by znaleźć powód na odłożenie tego co zrobić muszę, ale przeczytałem tę książkę ponownie.
Jako punkt wyjściowy autor rozpoczął od książki Petersa i Watermana „W poszukiwaniu doskonałości” (In Search of Excellence). Tę książkę gorąco polecam, bo czynniki sukcesu tam opisane nadal powinny być uwzględniane w strategiach firm. A że nie wszystkim opisanym tam firmom wyszło w długim okresie – to raczej skutek tego, że zapomniały o swoich KCS i odeszły od swych pierwotnych misji.
Autor zauważył też, że znacząco skrócił się cykl życia firm – tu zacytowane dane były dla mnie pewnym odkryciem. Nie zdawałem sobie sprawy z tego, że „dojrzałe” firmy żyją tak krótko: W Europie tylko 12,5 roku, przy czym w Niemczech 18 lat, we Francji 13 a w Wielkiej Brytanii tylko 4 lata! Cykle te, wedle cytowanych badań skracają się znacznie. I po pewnej refleksji, prawie jestem pewien, że widziałem czas jakiś temu statystyki mówiące o 7,5 roku – przy czym odnosiło się to do całej populacji otwieranych firm, gdzie 70% z nich albo nie podejmuje żadnej działalności, albo zamyka się w pierwszym roku działania. Będę musiał tę statystykę odgrzebać i sprawdzić ponownie.
Ale wracając do tematu – poniżej streszczenie książki, bo całej raczej nie warto czytać.
W rozdziale 1 autor opisuje 3 firmy: DEC, IBM i Intela. Pierwsza została przejęta przez Compaqa, druga przebranżowiła się nieco, a trzecia nadal funkcjonuje i jakoś sobie radzi. W mojej ocenie z listy Petersa i Watermana można było wybrać znacznie ciekawsze przykłady… IBM i Intela można krytykować, ale za „inne przewinienia”. Być może autor zerknął tylko na dwa wykresy i nie zauważył splitów akcji?
Krytyka firm jest raczej powierzchowna i ogranicza się do krytyki „przywództwa”. Autor odróżnia tu przywództwo od zarządzania, stwierdzając, że przywództwo to kształtowanie oczekiwań, z zarządzanie to przekształcenie oczekiwań w rzeczywistość.
W kolejnych siedmiu rozdziałach autor opisuje grzechy główne: zaprzeczenie, arogancja, samozadowolenie, uzależnienie od kompetencji, konkurencyjna krótkowzroczność, ukierunkowanie na dynamikę sprzedaży i obrona terytorium. Tu trochę więcej przykładów, choć może trochę zbyt powierzchownych i naginanych do prezentowanej teorii
W ostatnim rozdziale, zatytułowanym „Najlepszym lekarstwem jest brak lekarstwa” autor zamienia się w lekarza i po prostu nawołuje do zapobiegania chorobie. Prewencja – to według niego panaceum. Trzeba mu przyznać, że odkrył Amerykę 🙂
A więc, w konkluzji lektury, szefowie wielkich korporacji – do psychiatry na psychoanalizę, by się lepiej poznać, dokonać introspektywnej refleksji i zdać sobie sprawę z tego, że to Wy jesteście główną przyczyną problemów Waszych firm!
MiroPress 