Maksymalizacja zysku jest dość skomplikowanym procesem, przebiegającym w poprzek struktury organizacyjnej i rodzącym konflikty pomiędzy dyrektorami. Często maksymalizacja jednego z czynników niweluje inne czynniki i w efekcie organizacja nie osiąga zamierzonego celu.
Maksymalizacja zysku będzie wymagać decyzji łączących w sobie trzy elementy:
- cenę
- wolumen sprzedaży możliwy do uzyskania przy założonej cenie (zobacz=>)
- jednostkowy koszt wytworzenia produktu czy usługi
Należy przy tym pamiętać, że decyzje maksymalizujące cenę mogą negatywnie wpływać na wolumen sprzedaży. Podobnie – działania zmierzające do zmniejszenia kosztu wytworzenia, mogą wymagać wyższych wolumenów.
Często redukcja kosztów powoduje, że zapominamy o celach strategicznych (jakość, obsługa klienta, etc). W konsekwencji, firma redukująca koszty równocześnie zaczyna tracić rynek, a co za tym idzie spada wolumen sprzedaży.
Z perspektywy prezesa, rozgryzienie tych skomplikowanych współzależności i relacji jest zbyt skomplikowane, a jego czas zbyt cenny dla firmy by wgryzać się w detale. Musi więc delegować szczegółowe decyzje specjalistom. Tutaj najczęściej przychodzi mu z pomocą podstawowa relacja piramidy du Ponta:
ROA = marża x sprawność
Każdemu dyrektorowi musi więc delegować jeden wskaźnik:
1. Dyrektor finansowy dostaje do zarządzania dźwignię
2. Dyrektor marketingu musi popracować nad ceną
3. Dyrektor handlowy będzie usiłował zwiększyć sprzedaż
Wyjątkiem będzie dyrektor produkcji, bo dostanie aż dwa wskaźniki – z jednej strony będzie musiał ograniczyć koszty, a z drugiej strony musi popracować nad optymalizacją zapasów i produkcji w toku.
W dużych organizacjach będziemy jeszcze spotykać dyrektora administracyjnego, który przypilnuje, by koszty ogólnego zarządu nie rosły bez potrzeby i by organizacja nie rozprzestrzeniała się zbytnio po dostępnej infrastrukturze.
MiroPress 